El Rol del Análisis Económico y de Desempeño en la Reingeniería de Procesos

por Paul Sharman

Miles de organizaciones han intentado utilizar técnicas de reingeniería de procesos en los últimos cinco años pero muchos de estos intentos han fracasado. Esto ocurre porque se tienen expectativas irreales, se aplican análisis inadecuados y no se considera el comportamiento humano.

Hace dos años la revista Business Week presentó en un articulo los lamentos de los consultores Hammer y Champy donde culpaban a la gerencia media por el fracaso de la reingeniería de procesos. La discusión en el articulo implicaba que no era culpa de los consultores quienes eran responsables tan solo de brindar consejo. Pero no debieron los consultores haber anticipado este problema? De hecho, carecían de un sistema de medición adecuado para planear el trabajo de reingeniería y vigilar la implementación, el desempeño y los resultados.

En ocasiones se me ha pedido que evalúe los beneficios de un ya planeado proyecto de reingeniería de procesos, donde el diseño de trabajo está completo, pero las iniciativas no han sido implementadas totalmente. Un ejemplo reciente de ésto sirve para ilustrar el tema de este artículo. Se refiere a una compañía que tuvo un equipo de empleados trabajando durante un año para hacer la reingenieria de lo que identificaron como el "proceso critico". Se le llamó "el proceso del pedido al pago", que empieza con la recepción de la orden de pedido y termina al recibir el pago. Los resultados esperados de la reingeniería incluían mejoras en tiempos, precisión en la atención de pedidos, desempeño consistente, despachos puntuales y ahorros substanciales. La meta de la gerencia estaba en reducir los costos de la división en un 20%. Estas expectativas estaban basadas en el análisis de estrategia utilizado para identificar el proceso crítico. A todos les parecía razonable que si "el proceso del pedido al pago" era el proceso critico, entonces era el que consumía la mayor cantidad de recursos empleados por la compañía.

A pesar de esta supuesta lógica, el vice presidente responsable del proyecto, que era muy hábil en números, le hizo este pedido al equipo. "Antes que yo apruebe la implementación de sus recomendaciones de reingeniería pruébenme que lograremos nuestra meta de mejoras en costos".

"Bueno", contestó el equipo, "nosotros no hemos hecho análisis de costos. Pero sabemos por el mapa de procesos que el proceso crítico que hemos identificado toca todos los departamentos importantes. Los cambios que hemos sugerido son significativos y de eso se concluye que los costos se reducirán."

El equipo sabía que determinar los beneficios en costo de sus recomendaciones sería difícil, subjetivo, tomaria tiempo y seria muy costoso. Requeriría repasar material que ya habían visto, del que ya estaban seguros y lo veían como algo muy aburrido. Después de todo, el trabajo interesante estaba en la implementación.

Afortunadamente el vice presidente prevaleció. Le pidió al equipo que se esperara hasta que el contralor de la corporación llevara a cabo un análisis para determinar los costos y beneficios de los cambios recomendados.

El contralor sabía que para calcular el costo de un proceso tenía que calcular los costos de los recursos consumidos en dicho proceso. Debido a que casi en todos los departamentos se realizaban etapas de este proceso, se preguntaba si debía preguntar a cada persona cuánto tiempo dedicaba al proceso. "¿Reconciliaremos con los libros?" se preguntó el contralor y "Cómo sabe la gente cuándo gastan su tiempo en este proceso o en otro? Qué hay de las otras cosas que hace la gente, como administrar, supervisar, asistir a entrenamientos y reuniones. La mayoría realiza diversas actividades."

Después de pensar en estos asuntos se decidió hacer un análisis completo de todas las actividades que se realizaban en cada uno de los departamentos. De esa manera se aseguraba de que todas las actividades que entraban en "el proceso del pedido al pago" se tomarían en cuenta. Al principio esto pareció desmesurado porque en los departamentos habían 800 empleados y gastos de aproximadamente US$ 100 millones. Pero se siguió adelante, al verse que el análisis era muy importante. La gerencia formó otro equipo para llevar a cabo el análisis económico del proceso utilizando el sistema de costeo por actividades (ABC). Este acercamiento independiente aseguraba que el progreso del análisis del equipo inicial no fuera alterado.

El equipo económico estaba conformado por ocho empleados provenientes de diferentes funciones interelacionadas. Realizaron entrevistas con personal seleccionado de cada departamento, lo que llegó a involucrar a menos del 10% del total de empleados. Durante las entrevistas se les pidió a los empleados que hablaran a nombre de todos los empleados de su sección inmediata. Antes, se les había pedido a los gerentes departamentales que se aseguraran que fuera gente informada la que participara y de que llegaran preparados a las entrevistas.

Se recogió información de qué actividades realizaban los miembros del departamento, qué porcentaje de tiempo dedicaban a cada actividad, qué inductores de actividades estaban involucrados, y cuáles eran las causas para que las actividades consumieran recursos (análisis de inductores de costos). Finalmente, se recogió información no financiera en cuanto a calidad y tiempo dedicado al ciclo en cada actividad. Las entrevistas fueron concluidas a las seis semanas de iniciado el proceso. Durante el periodo de entrevistas, los miembros del equipo se reunían para conocer el progreso de los otros y para convalidar los resultados.

El equipo de análisis económico incluyó un miembro del staff del contralor, cuya función era construir un modelo computarizado de la información de actividades, recibir información de las actividades realizadas por los departamentos y asignar el costo de los recursos consumidos a las actividades. La información recogida era puesta como data en software a medida que se recogía. A las dos semanas de completado el análisis de actividades, se calcularon los costos para cada actividad de cada uno de los departamentos.

El equipo de reingeniería de procesos previamente había realizado un análisis para identificar todos los procesos de la organización, adicionales a "el proceso del pedido al pago". El resultado fue una lista completa de procesos intra-funcionales con los cuales la organización llevaba a cabo el trabajo. La lista, descrita como inventario de procesos, incluía información en los nombres de los procesos, inputs, outputs, definiciones y otros ítems. Al concluir el análisis de actividades, dos reuniones se llevaron a cabo entre los dos equipos: el de análisis de procesos y el de análisis económico.

En la primera reunión los miembros del equipo revisaron la lista de actividades realizadas por cada departamento, decidieron a qué proceso o grupo de procesos contribuía cada actividad. Este análisis les tomó menos de un día realizarlo y se hizo tan rápido porque los miembros del equipo eran empleados con experiencia, muy bien considerados y muy hábiles comunicándose. Juntos tenían un cabal entendimiento de las actividades y de los procesos. Cuando todas las actividades fueron atribuidas a los procesos, el costo de los procesos y las actividades detalladas por procesos pudieron ser calculados.

La segunda reunión incluyó un pequeño grupo de los dos equipos para revisar las recomendaciones de procesos de reingenieria y determinar el impacto de costos de cada una. Esto se consiguió con personas conocedoras que al revisar las recomendaciones determinaron qué actividades se verían afectadas en caso de algún cambio. Al saber qué actividades se verían afectadas se les pidió a los miembros del equipo que determinaran qué impacto tendrían las recomendaciones en los recursos utilizados en la actividad. Los recursos utilizados dentro del proceso aumentarían, permanecerían igual o disminuirían como resultado de la recomendación? Se les pidió también que determinaran el impacto en el tiempo empleado en los ciclos y en la calidad del desempeño del proceso. El equipo determinó gruesamente la inversión que se requeriría para conseguir el cambio. Finalmente se le pidió al equipo determinar el impacto de las recomendaciones en otros procesos de la organización.

El resultado de este análisis fue un conjunto de resultados económicos que sorprendieron a todos:

1. El costo de los recursos consumidos en "el proceso del pedido al pago" se reduciría en un 25-35% como resultado de los esfuerzos de reingenieria. Buenas noticias!
2. El tiempo total del ciclo y la calidad del desempeño mejorarían substancialmente en "el proceso del pedido al pago". Buenas noticias!
3. Contrario a las expectativas originales, el costo del "proceso del pedido al pago" era sólo el 19% del costo total de la corporación. Por lo tanto era imposible alcanzar la meta corporativa de liberar el 20% del costo total al aplicar la reingenieria a este "proceso critico". A pesar del hecho que todos los departamentos menos uno tocaban este proceso, los departamentos realizaban también otras actividades en apoyo de otros procesos. El problema estaba en que nadie habia hecho antes el esfuerzo de analizar las actividades y como resultado se habían hecho presunciones incorrectas. Malas Noticias!
4. Veinticinco por ciento de los recursos empleados en la organización fueron considerados como necesarios para sostener el negocio. Las actividades de sostenimiento de la organización son las que no tienen un impacto inmediato en el desempeño de los procesos operativos pero son de alguna manera discrecionales a la gerencia. Malas noticias. Si el objetivo principal era la reducción de los costos, la gerencia hubiera tenido mejores resultados si hubiera escogido reducir el costo de las actividades de sostenimiento de la organización.
5. El trabajo desplazado por las recomendaciones de mejoras en "el proceso del pedido al pago" pasó a otros procesos y ocasionó un aumento de sus costos. Estos costos aumentaron menos que la reducción lograda en "el proceso del pedido al pagos", así que hubo un ahorro neto para la corporación. Mientras este ahorro resultó en un 15% en "el proceso del pedido al pago", sólo sumo un ahorro de 3% en el costo total de la organización; bastante menos de 20% esperado. Malas noticias!.

Los resultados del análisis sorprendieron al vice presidente encargado del proyecto. No era lo que había esperado pero se alegró de haber insistido en que se hiciera. Ahora tenían datos para tomar decisiones equilibradas y evaluar el desempeño. Pidió al equipo de reingeniería que procediera con la implementación de sus recomendaciones. Dijo, "Está claro que "el proceso del pedido al pago" es crítico para nuestro desempeño a futuro y debemos hacerlo bien. No obtendremos los ahorros en costos que esperábamos, pero ésto es menos importante que saber con seguridad dónde están las oportunidades de ahorro, gracias a los datos obtenidos al haber calculado el costo de las actividades y de los procesos . Podemos priorizar nuestras acciones y asignar a nuestra gente en equipos de mejoras de manera de aprovechar al máximo los beneficios derivados de los esfuerzos de cada equipo." Habia otra preocupación: "como rastrear el desempeño real de manera continua y actualizada, que nos permita saber si nuestras acciones están cumpliendo nuestras expectativas."

En respuesta, los equipos recomendaron que los análisis económicos y de medición fueran mantenidos y actualizados trimestralmente, para que la gerencia pudiera rastrear si los logros prometidos en las recomendaciones de mejoras se cumplían. Los gerentes operativos afectados tendrían que participar en el ciclo de aprobación previo a la implementación de las recomendaciones de mejoras, así convalidarían con su firma las acciones de las que en el futuro serían responsables. El sistema de medición facilitaría la evaluación de su desempeño. El tener datos con números verificables fue un alivio para todos.

Como resultado, el énfasis cambió de reingeniería de procesos hacia la medición y gerenciamiento de procesos y desempeño. Realizar la reingeniería de un proceso era una opción legítima de la gerencia de procesos si la medición de su desempeño era baja.

Otra lección relevante para la compañía fue que si el análisis económico y de desempeño se hubiera hecho antes que el equipo de reingeniería se iniciara, la gerencia hubiera establecido un set de expectativas diferentes. Quizás el foco para empezar la reingeniería hubiera estado en procesos diferentes. La gerencia podría haber manejado los costos de sostenimiento de la organización, o podría haber decidido detener alguno de los muchos proyectos basados en equipos y enfocar a la gente en los pocos procesos críticos.

Los contadores administrativos son los dueños del proceso crítico de medición en cada organización, "el proceso de medición del desempeño financiero". La medición de desempeño financiero es usado como un mecanismo agregado para planear y rastrear el uso del dinero. Muchas organizaciones están descubriendo que la gran oportunidad consiste en integrar los sistemas de medición de dinero con sistemas de medición operativos.

En el mercado hay una serie de teorías nuevas sobre medición como el "Balanced Scorecard" o "Control Panels". El reto que enfrentan estas iniciativas está en integrar la medición financiera con la no financiera dentro de una estructura lógica que funcione como un mecanismo completo. Esto es un rol estratégicamente importante para la contabilidad administrativa. Todas nuestras organizaciones necesitan datos numéricos integrados, y los contadores administrativos están en posición de entregarlos.